疫情期間該不該縮減廣告預算(suàn)？不該

文章(zhāng)來(lái)自微信公衆号：尋空的(de)營銷啓示錄（ID：xunkong2005），作者：尋空2009

前段時(shí)間寫了(le)一篇《疫情會使廣告行業受到什(shén)麽樣的(de)影(yǐng)響？》，在行業内引起了(le)討(tǎo)論。疫情确實對(duì)不少廣告公司造成了(le)影(yǐng)響，這(zhè)主要是因爲很多(duō)甲方面對(duì)下(xià)降的(de)消費需求，降低了(le)營銷預算(suàn)，且推遲了(le)重要産品的(de)發布。前幾天，一個(gè)廣告公司的(de)總經理(lǐ)就向我表示疫情導緻大(dà)部分(fēn)客戶Q1的(de)計劃都停止或暫緩了(le)。

面對(duì)疫情，很大(dà)比例甲方都選擇了(le)縮減預算(suàn)，減少營銷行爲。但這(zhè)種行爲是不是正确的(de)呢(ne)？未必。

蕭條時(shí)期縮減預算(suàn)是第一反應，但不一定是正确反應

回看廣告史，每當經濟蕭條來(lái)臨，不少品牌的(de)第一反應總是縮減營銷預算(suàn)，這(zhè)符合人(rén)的(de)直覺，也(yě)是非常容易做(zuò)出的(de)決策。

很容易理(lǐ)解。蕭條時(shí)期，如果你要做(zuò)出維持甚至增加營銷預算(suàn)的(de)決策，需要理(lǐ)性思維，你需要計算(suàn)出在這(zhè)種不确定狀況下(xià)投入營銷費用(yòng)可(kě)能帶來(lái)的(de)收益，需要評估其中的(de)風險，評估更長(cháng)時(shí)間的(de)效果。這(zhè)需要你做(zuò)各種數據、方案、評估等來(lái)支持你的(de)論據，要費你不少腦(nǎo)細胞。

而如果你要做(zuò)出縮減營銷費用(yòng)的(de)決策，則不需要什(shén)麽思考，因爲蕭條期間，縮減一分(fēn)錢就給公司省了(le)一分(fēn)錢。

在《思考，快(kuài)與慢(màn)》中，作者丹尼爾·卡尼曼将人(rén)類的(de)思考模式歸爲兩種，一爲快(kuài)思維：即那種無意識且快(kuài)速的(de)，不怎麽費腦(nǎo)力的(de)思維。二爲慢(màn)思維：即那些比較耗費腦(nǎo)力，需要抽象思考的(de)思維。這(zhè)兩種思維可(kě)以對(duì)應上文中的(de)直覺思維和(hé)理(lǐ)性思維。

人(rén)類在決策的(de)時(shí)候很容易受到直覺思維的(de)影(yǐng)響，很正常，因爲人(rén)腦(nǎo)總是趨于懶惰，但這(zhè)種決策很多(duō)時(shí)候卻是不正确的(de)。簡單舉個(gè)例子，下(xià)圖是缪勒 –萊耶錯覺圖，直覺告訴你上面的(de)線段更長(cháng)，但理(lǐ)性地研究會發現，其實兩條線段一樣長(cháng)。

在蕭條時(shí)期縮減預算(suàn)，是直覺思維，它可(kě)以給企業節省資金，但這(zhè)不是一個(gè)有遠(yuǎn)見的(de)決策，因爲這(zhè)個(gè)行爲可(kě)能讓品牌失去了(le)曝光(guāng)，削減了(le)消費者對(duì)于品牌的(de)記憶，喪失了(le)蕭條期過後品牌占據先機的(de)機會，後面這(zhè)些則需要理(lǐ)性思考才能得(de)出。

有數據證明(míng)人(rén)類90%以上的(de)決策由直覺做(zuò)出，而不到10%的(de)決策由理(lǐ)性做(zuò)出。我認爲在疫情期間能夠堅持不縮減營銷預算(suàn)的(de)行爲，就屬于那理(lǐ)性的(de)10%。本質來(lái)講，這(zhè)是眼前利益和(hé)長(cháng)遠(yuǎn)利益的(de)區(qū)别。

蕭條期間不縮減預算(suàn)的(de)企業市場(chǎng)表現更好

曾任美(měi)國明(míng)尼蘇達大(dà)學經濟學教授的(de)羅蘭·韋爾在1927年4月(yuè)的(de)《哈佛商業周刊》上發表文章(zhāng)，對(duì)比了(le)1923年美(měi)國經濟衰退期間廣告支出維持不變的(de)企業與縮減預算(suàn)的(de)企業情況，這(zhè)算(suàn)是最早做(zuò)這(zhè)個(gè)專題研究的(de)。

從那以後，這(zhè)個(gè)課題就被不少後來(lái)人(rén)跟進，這(zhè)些後輩的(de)研究結果始終如一：如果一家企業在衰退期減少預算(suàn)，在那期間及此後的(de)複蘇期内，這(zhè)家公司的(de)表現會更糟。

1973年，石油危機爆發，美(měi)國經濟遭遇重創，《美(měi)國商業雜(zá)志》通(tōng)過數據研究展示了(le)随後兩年經濟蕭條期是否縮減廣告的(de)企業之間在銷售量上的(de)差距。

資料來(lái)源：《美(měi)國商業雜(zá)志》

從上圖可(kě)以看到，連續兩年縮減預算(suàn)的(de)企業，在1975年他(tā)們的(de)業績都下(xià)降了(le)，但沒縮減預算(suàn)的(de)公司業績反而上升了(le)。到了(le)1977年，沒有縮減廣告預算(suàn)的(de)公司相較石油危機前業績幾乎翻倍，那些縮減廣告預算(suàn)的(de)公司業績的(de)上漲幅度沒有超過50%，二者的(de)差距就在短短的(de)4,5年時(shí)間拉開了(le)。

1990年～1991年間美(měi)國同樣經曆了(le)一輪蕭條，《管理(lǐ)評論》期刊在經過一番研究後發現，市場(chǎng)份額顯著增長(cháng)的(de)公司都是那些增加營銷預算(suàn)和(hé)營銷人(rén)員(yuán)的(de)公司。

2008年美(měi)國金融危機期間，保羅·戴森發表《衰退期減少廣告開支會推遲複蘇》一文，戴森在文中展示：在蕭條期縮減廣告預算(suàn)的(de)企業，要想在一年内恢複到衰退以前的(de)銷售水(shuǐ)平，複蘇期投入的(de)廣告預算(suàn)需要提高(gāo)60%左右。”換句話(huà)說，如果在衰退期将廣告預算(suàn)減少1美(měi)元，衰退結束後就要再增加到1.6美(měi)元才能回到衰退前的(de)水(shuǐ)平。

美(měi)國的(de)營銷史證明(míng)蕭條期間縮減預算(suàn)并不是明(míng)智的(de)行爲。還(hái)有個(gè)問題你可(kě)能比較關心。

本次疫情期間，很多(duō)企業的(de)工廠不能開動，産能受限，這(zhè)時(shí)候營銷廣告預算(suàn)應該縮減嗎？我認爲至少不應該過度縮減，因爲工廠停工的(de)時(shí)間不會太長(cháng)，很多(duō)工廠都已經開始陸續開工，一旦疫情緩解，産能會迅速上來(lái)，這(zhè)時(shí)候在停工期間投放的(de)廣告就會發揮作用(yòng)。

奧格威舉過一個(gè)類似的(de)例子。第二次世界大(dà)戰期間，英國政府禁止以品牌的(de)名義銷售人(rén)造奶油，這(zhè)時(shí)候對(duì)大(dà)多(duō)數奶油品牌來(lái)講，繼續做(zuò)廣告可(kě)能是不劃算(suàn)的(de)。但是聯合利華卻選擇繼續爲他(tā)們的(de)某個(gè)奶油品牌做(zuò)廣告，盡管那幾年市面上根本看不到此品牌的(de)蹤迹。然而戰争結束後，各品牌卷土重來(lái)，這(zhè)時(shí)聯合利華的(de)奶油品牌一下(xià)子躍居首位。

蕭條期間爲什(shén)麽不應該縮減預算(suàn)

上文中多(duō)個(gè)數據和(hé)研究已經證明(míng)了(le)，在蕭條期維持和(hé)增加廣告、營銷預算(suàn)的(de)企業，長(cháng)遠(yuǎn)來(lái)看都能獲得(de)更好的(de)增長(cháng)和(hé)更高(gāo)的(de)市場(chǎng)份額。究其原因，經過理(lǐ)性思考之後，答(dá)案也(yě)不難得(de)出。

1. 持續維持消費者對(duì)品牌的(de)好印象。心理(lǐ)學家紮榮茨曾通(tōng)過實驗表明(míng)：人(rén)們越頻(pín)繁地接觸某物(wù)，越認爲它們是積極的(de)，也(yě)越能讓自己心情愉悅，這(zhè)也(yě)是著名消費品品牌要常年不斷做(zuò)廣告的(de)原因。

疫情期間，不少品牌停止做(zuò)廣告和(hé)營銷，而此時(shí)如果你的(de)品牌依然正常做(zuò)廣告和(hé)營銷，那麽消費者對(duì)你的(de)印象就會更深，也(yě)會更好，對(duì)于那些停止做(zuò)廣告和(hé)營銷的(de)企業，消費者對(duì)于品牌的(de)熟悉度和(hé)好感度一定是此消彼長(cháng)。一旦疫情結束，當消費者購(gòu)買産品的(de)時(shí)候，首先想起的(de)就是你的(de)品牌。

2. 營銷的(de)成本下(xià)降。顯而易見，在蕭條期間，由于大(dà)部分(fēn)企業會縮減廣告預算(suàn)，因此廣告需求會下(xià)降，帶來(lái)的(de)結果是大(dà)部分(fēn)廣告，不管是線上的(de)還(hái)是線下(xià)的(de)都會降低收費标準。這(zhè)時(shí)候隻要找對(duì)渠道就相當于花更少的(de)錢，做(zuò)更多(duō)的(de)廣告和(hé)營銷。

3. 敵退我進，事半功倍。在市場(chǎng)火熱(rè)的(de)年景，品牌之間的(de)競争往往非常激烈，當然，廣告和(hé)營銷的(de)競争同樣非常激烈。各品牌之間攻占市場(chǎng)就像一場(chǎng)消耗戰，付出很多(duō)努力，才能從對(duì)手那裏搶奪一小部分(fēn)市場(chǎng)。而在蕭條的(de)年景，品牌之間的(de)競争明(míng)顯降低，這(zhè)時(shí)當大(dà)部分(fēn)競品都放棄了(le)市場(chǎng)營銷，而你依然維持的(de)話(huà)，就很容易搶下(xià)對(duì)方的(de)市場(chǎng)。

本次疫情期間，一年一度的(de)MWC大(dà)會取消，因此不少手機品牌也(yě)取消了(le)新産品的(de)發布和(hé)營銷。這(zhè)裏我要誇一誇小米的(de)決策，小米10選擇在這(zhè)期間按計劃在線上發布旗艦手機，并進行線上廣告投放。

顯然，相對(duì)往年各品牌先後發布新機，激烈競争和(hé)搶奪市場(chǎng)，今年的(de)小米10面對(duì)的(de)競争要小得(de)多(duō)，小米10獲得(de)的(de)曝光(guāng)效應在疫情期間應該是最多(duō)的(de)，事實證明(míng)小米10盡管價格高(gāo)達近4000，但發布後就一機難求。

4. 有助于留住人(rén)才。品牌廣告可(kě)以提高(gāo)員(yuán)工的(de)榮譽感，大(dà)部分(fēn)人(rén)不願爲一個(gè)默默無聞的(de)公司效力。蕭條期間維持廣告投放，體現了(le)公司的(de)魅力和(hé)遠(yuǎn)見，優秀、專業的(de)市場(chǎng)人(rén)員(yuán)當然不願意在一個(gè)一遇到蕭條就縮減預算(suàn)的(de)品牌。

在《細節營銷》一書(shū)中，作者柏唯良講過這(zhè)樣一個(gè)非典時(shí)期的(de)例子：當時(shí)非典（SARS）席卷全國，一家公司主動找到作者說，準備把之前已經定好準備執行的(de)活動延期，原因是人(rén)們都不敢外出購(gòu)物(wù)了(le)。

作者反對(duì)把活動延期，原因有三：第一，外出購(gòu)物(wù)的(de)人(rén)是少了(le)，但在家看電視的(de)人(rén)卻多(duō)了(le)；第二，随著(zhe)SARS危機加劇，其他(tā)公司紛紛縮減廣告支出，電視和(hé)雜(zá)志廣告位價格就會下(xià)調；第三，當競争對(duì)手默不作聲的(de)時(shí)候，客戶就能更清晰地聽(tīng)見公司傳遞的(de)信息。這(zhè)場(chǎng)SARS危機可(kě)以讓自己有機會趁著(zhe)競争對(duì)手縮減營銷支出之際，以前所未有的(de)低成本，全力打造自己的(de)品牌。

疫情期間隻做(zuò)促銷，不做(zuò)品牌可(kě)以嗎？

蕭條期不應該縮減廣告預算(suàn)，同樣不應該把本準備給品牌的(de)投入挪到促銷上。

很多(duō)企業在經濟蕭條期會縮減廣告預算(suàn)，但忌憚于銷量過度下(xià)滑，他(tā)們往往會做(zuò)更多(duō)的(de)促銷活動，因爲促銷能帶來(lái)更直接的(de)收入，就像縮減廣告預算(suàn)一樣，這(zhè)能立刻體現在公司的(de)财務上。然而這(zhè)個(gè)決策同樣是直覺決策，而非理(lǐ)性決策。

促銷能夠在短期内促進銷量的(de)上漲，但弊端也(yě)顯而易見，首先蕭條期的(de)降價銷售會向市場(chǎng)傳遞一個(gè)信号：你的(de)産品價格過高(gāo)，而且過了(le)蕭條期你的(de)産品也(yě)不值這(zhè)個(gè)價。一旦産品給消費者留下(xià)了(le)低價的(de)印象，再想讓品牌力上探，是非常困難的(de)。

其次，短期促銷并沒有真正赢得(de)消費者。一個(gè)人(rén)如果僅僅因爲促銷而購(gòu)買某品牌産品，那他(tā)通(tōng)常也(yě)不會對(duì)品牌有什(shén)麽忠誠度。艾倫伯格教授對(duì)這(zhè)種行爲有過評價：“減價可(kě)以引誘人(rén)們嘗試某個(gè)品牌，但他(tā)們馬上又回到自己熟悉的(de)品牌，仿佛什(shén)麽事情都沒有發生過似的(de)。”

短期的(de)促銷能夠短暫促進銷量，但從長(cháng)遠(yuǎn)來(lái)看，品牌才是能夠爲企業創造源源不斷銷售的(de)驅動力，一旦發現經濟蕭條，就抽取廣告費用(yòng)投入短期的(de)促銷活動，這(zhè)是一種短視行爲。

預算(suàn)不該縮減，但應該動态變化(huà)

品牌在經濟蕭條期間維持甚至根據情況增加廣告和(hé)營銷預算(suàn)是正确的(de)，但并不能盲目地投放廣告和(hé)開展營銷，而是針對(duì)蕭條期的(de)特點做(zuò)更有意義的(de)營銷行爲，以下(xià)幾點可(kě)作爲參考。

1. 研究消費者的(de)行爲變化(huà)，做(zuò)出有效的(de)媒介策略和(hé)營銷組合。在本次疫情期間，消費者出門頻(pín)率顯然減少，因此戶外、公交、地鐵等廣告的(de)價值相應下(xià)降。但是遊戲、短視頻(pín)、直播、在線教育、生鮮電商等APP 活躍度反而迎來(lái)上漲，對(duì)于營銷來(lái)說，當然是消費者在哪，營銷就應該到哪。因此營銷人(rén)員(yuán)應該根據消費者行爲的(de)變化(huà)科學地做(zuò)出廣告投放依據。

2. 不要盲目降價促銷。這(zhè)一點上文已經說過了(le)，過度地降價促銷會讓消費者認爲你的(de)産品不值這(zhè)個(gè)價，會降低品牌的(de)魅力，也(yě)難以吸引到忠誠的(de)消費者。維持住品牌的(de)好感，做(zuò)好用(yòng)戶關懷和(hé)運營，當蕭條過去，他(tā)們還(hái)會回來(lái)的(de)。

3. 參與社會事件，提升消費者對(duì)品牌的(de)好感。企業的(de)目的(de)當然是商業上的(de)成功，但在公共事件中，往往也(yě)是體現企業社會價值的(de)重要時(shí)刻。這(zhè)個(gè)時(shí)間，發自内心、力所能及（不是刻意地）地參與社會活動，會給消費者帶來(lái)好感，提升品牌在消費者心中的(de)形象，這(zhè)本身就屬于傳播。

像各大(dà)互聯網企業捐款，盒馬鮮生與其它餐飲公司的(de)的(de)共享員(yuán)工計劃，意大(dà)利中意青年聯合會發起的(de)發起的(de)消除歧視活動等，都是不錯的(de)參與形式。

結語：不要短視，要有遠(yuǎn)見

心理(lǐ)學發展史中有一個(gè)著名的(de)實驗，瓦特·米舍和(hé)他(tā)的(de)學生将一些4歲大(dà)的(de)孩子置于殘酷的(de)兩難處境中。這(zhè)些孩子可(kě)以自行選擇，是要一個(gè)随時(shí)就可(kě)以拿到的(de)小獎勵——一塊奧利奧餅幹，還(hái)是在充滿考驗的(de)環境中苦等15分(fēn)鐘(zhōng)，然後得(de)到更大(dà)的(de)獎勵——兩塊餅幹。

有些孩子成功地經受住了(le)15分(fēn)鐘(zhōng)的(de)考驗，其成功原因是他(tā)們能把注意力從誘人(rén)的(de)獎勵上移開。

10年或15年之後，那些忍住了(le)誘惑和(hé)沒忍住誘惑的(de)孩子之間會出現很大(dà)差别。忍住了(le)誘惑的(de)孩子在認知任務—尤其是高(gāo)效地重新分(fēn)配注意力方面的(de)控制力更強。當他(tā)們還(hái)年輕時(shí)，他(tā)們染上毒品的(de)可(kě)能性更小。智力水(shuǐ)平的(de)巨大(dà)區(qū)别也(yě)随之出現：在4歲時(shí)表現出更強的(de)自我控制能力的(de)孩子在智力測驗中得(de)到了(le)更高(gāo)的(de)分(fēn)數。

在我看來(lái)，在經濟蕭條時(shí)期縮減廣告預算(suàn)的(de)行爲就屬于眼前誘惑，大(dà)幅縮減預算(suàn)獲得(de)當下(xià)的(de)好處就像立刻獲得(de)一塊奧利奧餅幹的(de)獎勵，而忍住這(zhè)個(gè)誘惑，依然有策略、有計劃地進行廣告和(hé)營銷，則像那些經受住眼前誘惑，而最終獲得(de)更多(duō)獎勵的(de)孩子，他(tā)們終将赢得(de)消費者。

人(rén)類之所以與其他(tā)動物(wù)不同，是因爲人(rén)類能看得(de)更遠(yuǎn)。

最後以一個(gè)廣告史上的(de)小故事作爲結尾：

一次坐(zuò)火車去加利福尼亞的(de)旅途中，有位朋友問箭牌口香糖董事長(cháng)裏格利先生，

“爲什(shén)麽已經在市場(chǎng)上分(fēn)了(le)那麽大(dà)一塊蛋糕了(le)，還(hái)要繼續給你的(de)口香糖做(zuò)廣告。”

“你知道這(zhè)輛火車會開得(de)多(duō)快(kuài)嗎？”裏格利問。

“我猜大(dà)概每小時(shí)一百四五十公裏吧。”這(zhè)位朋友回答(dá)。

“那麽。”裏格利說，“如果我們松開引擎呢(ne)？”

參考：

《奧格威談廣告》

麥德奇《大(dà)數據營銷，定位客戶》

柏唯良《細節營銷》

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